Модернизация бизнес-процессов страховой организации

 

По данным компании IDS Sheer, внедрение процессного управления и модернизация бизнес-процессов, проводимая на основе процессного управления, дают (Данные были представлены в рамках мероприятия, проводимого фирмой IDS Sheer 27.10.2008):
- сокращение стоимости процессов на 20 - 60%;
- снижение времени внедрения новых продуктов на 40%;
- сокращение рекламаций клиентов на 20 - 30%.

В условиях кризиса, да и не только, особую значимость приобретает качество внутренней организации деятельности страховщика, которая может сыграть решающую роль в обеспечении его финансовой устойчивости и, соответственно, конкурентоспособности: "При бешеном росте, который происходил до кризиса, операционной деятельности уделялось мало внимания. В основном все продавали полисы. Кризис показал необходимость улучшения операционной деятельности всех страховщиков".

Перед страховой организацией как субъектом страхового предпринимательства часто встают внутренние организационно-технологические проблемы, снижающие эффективность, которая в ряде случаев связана с:
- неоправданной длительностью процесса принятия решений;
- несоответствием организационной структуры бизнес-процессам и новым направлениям деятельности страховой организации;
- непрозрачностью для руководства и исполнителей бизнес-процессов и бизнес-функций;
- отсутствием соответствующих организационно-распорядительных документов, регламентов, инструкций и положений;
- пересечением и дублированием функций в системе управления организацией;
- отсутствием требуемого уровня управляемости.
В этих условиях для страховщиков особое значение имеет модернизация внутренних бизнес-процессов и их бизнес-функций на основе процессного подхода, т.е. приведение их в соответствие с актуальными условиями как внешней, так и внутренней для страховой организации среды. Важным фактором, обеспечивающим финансовую устойчивость страховой организации, являются взаимоотношения страховщика с клиентами, поэтому "компаниям предстоит сконцентрироваться на вопросах прибыльности и лояльности клиентской базы".

На основе использования сильных сторон модели Портера, восьми- и тринадцатипроцессной моделей, а также требований законодательства РФ, регламентирующих деятельность страховых организаций, и особенностей бизнес-процессов страховой организации разработана структура бизнес-процессов страховой организации (рис. 1), позволяющая выявлять проблемы функционирования конкретного блока бизнес-процессов, а также определять направления модернизации бизнес-процессов и их функций.

Группировка бизнес-процессов


 

Рис. 1

Наибольшую важность для улучшения результатов деятельности страховых организаций имеет выстраивание отношений с клиентами и партнерами. Реализация бизнес-процессов, качественно выстроенных в соответствии со стратегией страховой организации, позволит получить ей ощутимое конкурентное преимущество на рынке. Модель регулярной деятельности по модернизации бизнес-процессов визуализирована на рис. 2.

Основной цикл стратегического управления


 

Рис. 2

Нулевая стадия проходится только один раз, для определения начальных условий. Параллельно с нулевой стадией может идти первая стадия, но только при первом прохождении, так как уже при втором прохождении по циклу все данные с учетом последних изменений имеются в наличии по результатам третьей стадии.
Выбор направлений модернизации бизнес-процессов зависит от целей страховой организации и анализа соответствия бизнес-процессов этим целям.
В результате исследования на основе методики Balanced Scorecard стратегий развития ведущих российских страховых фирм, заявленных открыто в их официальных документах, т.е. предназначенных для открытой публикации, построена матрица целей. Цели сгруппированы по трем перспективам (группам): обеспечение роста и стабильности страховой фирмы, повышение организационного потенциала, развитие региональной сети.
С учетом использования методики Balanced Scorecard цели и соответствующие им критические факторы сформулированы таким образом, чтобы их достижение было измеримым (см. табл.).
 

Таблица

Критические факторы успеха и показатели

Критические факторы успеха
страховой организации

Показатели, характеризующие достижения

Показатели, характеризующие отношения с клиентами


Повышение качества
клиентской базы

Индекс сохранения клиентской базы
Индекс расширения клиентской базы
Прибыльность клиентов
Частота страховых случаев
Средняя величина страхового возмещения

Повышение качества
обслуживания клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов

Привлечение региональных
клиентов

Индекс расширения клиентской базы в регионах
Прибыльность клиентов (по регионам)

Финансовые показатели


Наличие определенной
позиции на рынке

Рыночная доля
Прибыль
Объем собираемых страховых премий
Рентабельность страховых продуктов
и направлений

Повышение эффективности
инвестиций

Индекс использования активов
Доходность инвестиций

Повышение эффективности
использования человеческих
ресурсов


Доходность на сотрудника

Повышение доходности
региональной сети

Доля регионов в общих сборах
Объем страховых премий, собираемых в регионах
Рентабельность региональных подразделений

Показатели внутренних процессов

Повышение эффективности
"продуктовых" направлений

Издержки "продуктовых" направлений
Время реализации процессов

Разработка новых
эффективных продуктов

Темпы роста продаж новых продуктов


Увеличение продаж

Объем страховой премии на одного агента
Трудоемкость оформления договора
Трудоемкость подготовки предложений

Развитие региональной сети

Индекс присутствия в целевых регионах

Показатели обучения и развития персонала и информационных систем



Внедрение информационных
технологий

Индекс IT-поддержки основных процессов
(продажа страховых услуг, сопровождение
договоров страхования, урегулирование убытков
и др.)
Индекс IT-поддержки вспомогательных процессов
(бухгалтерия, кадры, инвестиционная
деятельность и др.)

Удержание ключевых
сотрудников

Индекс "текучки" кадров

Тиражирование IT-решений
в регионах

Индекс IT-охвата регионов
Индекс использования единого по организации
специализированного программного обеспечения


Выбор методов модернизации и соотношение их применения к конкретному бизнес-процессу зависит от целей страховой организации в целом, набора показателей бизнес-процесса, текущего состояния его организации и проблем, возникающих при его выполнении. Определение владельца бизнес-процесса, четкое описание границ, интерфейсов и определение требований к бизнес-процессам создают базу для выстраивания всей системы постоянного мониторинга и улучшения бизнес-процессов.
Выбор конкретных методов для улучшения показателей бизнес-процесса определяется направлением влияния метода (рис. 3) и его соответствия целям модернизации бизнес-процессов:
функциональным составом бизнес-процесса;
информационным взаимодействием;
затратами ресурсов;
качеством организации бизнес-процессов.

Карта влияния методов модернизации бизнес-процессов


 

Рис. 3

Исследованные в статье автора "Совершенствование бизнес-процессов как способ повышения конкурентоспособности фирмы" ("Современная конкуренция", 2011, N 6 (30)) методы модернизации объединены в систему улучшения бизнес-процессов, которая позволяет выстраивать бизнес-процессы деятельности страховой организации на научной основе, полнее удовлетворять интересы клиентов и повышать ее финансовую устойчивость.
При модернизации бизнес-процесса имеет место эффект противоположного воздействия на его различные показатели, то есть при улучшении одного параметра бизнес-процесса ухудшаются другие. Для сглаживания этого следует учитывать различные показатели результативности, стоимости, качества и времени бизнес-процессов. Как правило, положительная динамика одних показателей отрицательно сказывается на других. Например, улучшение качества бизнес-процесса приводит к увеличению его стоимости и длительности. Поэтому при модернизации бизнес-процесса необходимо определить соотношение и/или допустимые границы изменения показателей.
 

Август 2012 г.



Автострахование

Личное страхование

Страхование имущества

Страхование ответственности