Модернизация бизнес-процессов страховой организации

По данным компании IDS Sheer, внедрение процессного управления и модернизация бизнес-процессов, проводимая на основе процессного управления, дают (Данные были представлены в рамках мероприятия, проводимого фирмой IDS Sheer 27.10.2008):
- сокращение стоимости процессов на 20 - 60%;
- снижение времени внедрения новых продуктов на 40%;
- сокращение рекламаций клиентов на 20 - 30%.

В условиях кризиса, да и не только, особую значимость приобретает качество внутренней организации деятельности страховщика, которая может сыграть решающую роль в обеспечении его финансовой устойчивости и, соответственно, конкурентоспособности: "При бешеном росте, который происходил до кризиса, операционной деятельности уделялось мало внимания. В основном все продавали полисы. Кризис показал необходимость улучшения операционной деятельности всех страховщиков".

Перед страховой организацией как субъектом страхового предпринимательства часто встают внутренние организационно-технологические проблемы, снижающие эффективность, которая в ряде случаев связана с:
- неоправданной длительностью процесса принятия решений;
- несоответствием организационной структуры бизнес-процессам и новым направлениям деятельности страховой организации;
- непрозрачностью для руководства и исполнителей бизнес-процессов и бизнес-функций;
- отсутствием соответствующих организационно-распорядительных документов, регламентов, инструкций и положений;
- пересечением и дублированием функций в системе управления организацией;
- отсутствием требуемого уровня управляемости.
В этих условиях для страховщиков особое значение имеет модернизация внутренних бизнес-процессов и их бизнес-функций на основе процессного подхода, т.е. приведение их в соответствие с актуальными условиями как внешней, так и внутренней для страховой организации среды. Важным фактором, обеспечивающим финансовую устойчивость страховой организации, являются взаимоотношения страховщика с клиентами, поэтому "компаниям предстоит сконцентрироваться на вопросах прибыльности и лояльности клиентской базы".

На основе использования сильных сторон модели Портера, восьми- и тринадцатипроцессной моделей, а также требований законодательства РФ, регламентирующих деятельность страховых организаций, и особенностей бизнес-процессов страховой организации разработана структура бизнес-процессов страховой организации (рис. 1), позволяющая выявлять проблемы функционирования конкретного блока бизнес-процессов, а также определять направления модернизации бизнес-процессов и их функций.

Группировка бизнес-процессов

Рис. 1

Наибольшую важность для улучшения результатов деятельности страховых организаций имеет выстраивание отношений с клиентами и партнерами. Реализация бизнес-процессов, качественно выстроенных в соответствии со стратегией страховой организации, позволит получить ей ощутимое конкурентное преимущество на рынке. Модель регулярной деятельности по модернизации бизнес-процессов визуализирована на рис. 2.

Основной цикл стратегического управления

Рис. 2

Нулевая стадия проходится только один раз, для определения начальных условий. Параллельно с нулевой стадией может идти первая стадия, но только при первом прохождении, так как уже при втором прохождении по циклу все данные с учетом последних изменений имеются в наличии по результатам третьей стадии.
Выбор направлений модернизации бизнес-процессов зависит от целей страховой организации и анализа соответствия бизнес-процессов этим целям.
В результате исследования на основе методики Balanced Scorecard стратегий развития ведущих российских страховых фирм, заявленных открыто в их официальных документах, т.е. предназначенных для открытой публикации, построена матрица целей. Цели сгруппированы по трем перспективам (группам): обеспечение роста и стабильности страховой фирмы, повышение организационного потенциала, развитие региональной сети.
С учетом использования методики Balanced Scorecard цели и соответствующие им критические факторы сформулированы таким образом, чтобы их достижение было измеримым (см. табл.).
 

Таблица

Критические факторы успеха и показатели

Выбор методов модернизации и соотношение их применения к конкретному бизнес-процессу зависит от целей страховой организации в целом, набора показателей бизнес-процесса, текущего состояния его организации и проблем, возникающих при его выполнении. Определение владельца бизнес-процесса, четкое описание границ, интерфейсов и определение требований к бизнес-процессам создают базу для выстраивания всей системы постоянного мониторинга и улучшения бизнес-процессов.
Выбор конкретных методов для улучшения показателей бизнес-процесса определяется направлением влияния метода (рис. 3) и его соответствия целям модернизации бизнес-процессов:
функциональным составом бизнес-процесса;
информационным взаимодействием;
затратами ресурсов;
качеством организации бизнес-процессов.

Карта влияния методов модернизации бизнес-процессов

Рис. 3

Исследованные в статье автора "Совершенствование бизнес-процессов как способ повышения конкурентоспособности фирмы" ("Современная конкуренция", 2011, N 6 (30)) методы модернизации объединены в систему улучшения бизнес-процессов, которая позволяет выстраивать бизнес-процессы деятельности страховой организации на научной основе, полнее удовлетворять интересы клиентов и повышать ее финансовую устойчивость.
При модернизации бизнес-процесса имеет место эффект противоположного воздействия на его различные показатели, то есть при улучшении одного параметра бизнес-процесса ухудшаются другие. Для сглаживания этого следует учитывать различные показатели результативности, стоимости, качества и времени бизнес-процессов. Как правило, положительная динамика одних показателей отрицательно сказывается на других. Например, улучшение качества бизнес-процесса приводит к увеличению его стоимости и длительности. Поэтому при модернизации бизнес-процесса необходимо определить соотношение и/или допустимые границы изменения показателей.
 

Август 2012 г.